“승자의 저주”란 말은 1971년 케이팬 외 2명의 공동 논문에서 발표된 내용이다. 1950년대 미국 석유기업들이 멕시코만의 석유시추권을 공개 입찰할 당시 낙찰 받았으나 1000만 달러를 손해보는 상황을 다루었다. 손해의 원인은 석유매장량의 측정 기술이 부족했음에도 턱없이 가치를 과대평가했기 때문이다. 처음에는 경매에서 이긴 사람이 오히려 손해를 보는 역설적 상황을 불렀지만 시장 점유율 경쟁에서도 승자의 저주는 자주 사용된다. M&A를 통해 기업의 규모를 키우거나 공격적 마케팅으로 시장 점유율 1위를 한 경우 무리한 확장 정책은 기업에 악영향을 미친다. 중소기업 뿐만 아니라 우리나라 대기업에서도 워크아웃 절차에 들어갔던 새로운 회사를 인수한 후 자회사를 매각하는 등의 상황에 처한 것은 잘 알려진 실패 사례이다.
M&A에서 승자의 저주가 발생하는 이유는 크게 네 가지로 볼 수 있다. 첫째, 인수자가 인수 대상 기업의 가치를 과대평가하는 경우이다. 둘째 인수 후 통합 과정에서 문제가 발생하는 경우이다. 인수자가 인수 대상 기업의 가치를 과대평가하면 인수 가격이 높아지고, 인수 후 통합 과정에서 조직 문화 충돌, 인력 감축, 사업 부서 통합 등의 문제가 발생하면 인수한 기업의 가치가 하락할 수 있다. 셋째 오너의 독단 경영과 무리한 경영철학이다. 피인수 기업에 대한 세세한 정보를 모르는 만큼 인수가를 보수적으로 접근할 필요가 있다. 워런 버핏은 ‘입찰에 참여시 최고평가액을 정한 후 20%를 뺀 후 단 1센트도 더하지 말라’고 말한 바 있다. 넷째 지나치게 차입에 의존하는 M&A다. 금호가 대우건설 인수에 투입한 자금 중 절반이 차입금이었으며 결국 글로벌 금융위기로 인해 상황은 최악으로 치달았다.
저주는 M&A를 통해 새로운 성장 동력을 확보하고자 하는 기업들에게 큰 위험이 될 수 있다. 첫째 인수 대상 기업의 가치를 정확하게 평가해야 하며 둘째 인수 후 통합 과정에서 발생할 수 있는 문제들을 사전에 예측하고 대비해야 한다. 셋째 인수 후 통합을 성공적으로 이끌 수 있는 전문 인력을 확보해야 한다. M&A는 단순히 기업을 합치는 것이 아니라, 두 기업의 조직과 문화를 하나로 통합하고, 새로운 비즈니스 모델을 구축하는 과정이기 때문이다. 인수대상 가치를 정확히 평가하기 위해서는 업계 전문가를 고용하여 현금흐름할인분석, 유사기업 분석 등 다양한 가치 평가 방법을 활용하여 과대평가를 방지해야 한다. 인수 후에는 잠재적인 문화적 차이와 부서 간 중복되는 인력 문제를 식별해야 한다. 이러한 문제를 완화하기 위해 인수 회사는 상세한 통합 계획을 수립하고 전담 통합 팀을 임명하여, 두 회사 간의 명확한 커뮤니케이션 채널을 구축해야 한다. 이러한 사전 예방적 접근 방식은 중단을 최소화하고 인수한 기업의 가치 하락을 방지한다. 인수 후 통합을 위한 전문 인력을 확보하는데 주력해야 한다. 성공적인 합병 후 통합 실적을 보유한 노련한 임원은 문화적 전환을 관리하고 비즈니스 전략을 조정하며 핵심 인재를 유지하는 데 필요한 전문 지식을 보유하고 있다. (choiw5@daum.net)
